在业界，对ERP的实施有这样一句话：“三分软件,七分实施,十二分数据”， ERP中的数据管理是企业数据管理的重要组成部份。上ERP之前，企业要从内部组织架构的合理性和完整性查找分析ERP数据管理上的顽劣存在的原因;然后才是岗位职责的制定。从更高的层次正确理解企业变革管理和岗位设计在ERP项目中发挥的主要作用，远比企业头痛医头，脚痛治脚的短期效果，性价比要好地多。企业决策层应与ERP项目一起成长，企业自身内部数据管理问题解决还要取决于决策层正确认识。

　　实践中，企业多是依赖软件方主导的实施方法：根据企业目前实际情况，在ERP上直接找到对应的数据管理操作对接点的快速实施，不能从根本上解决属于ERP数据管理顽劣存在的问题，所以就算当时ERP上线成功了，时间久了管理层感到ERP管理效果仍然有不满意的地方。企业使用ERP不能只依赖于乙方实施顾问或内部ERP专员的能力，为此有必要站在企业的立场，先分析一下软件方主导的实施方法(仅指出对企业方不利方面)：

　　(1)在买ERP软件、实施顾问的实施人天之前，企业方应如何作好上ERP的准备工作缺少具体化工作指导;企业往往买后才仓促上阵，常因为自身准备不足(之前自身也不清楚应如何准备)，企业常感到用了打造“大炮”的价格，得到的却是拍打“蚊子”的企业效益，后续投资乏力，从而影响企业持续不断提高数据管理水平。

　　(2)软件供应商编写了与软件相配套的施实方法论。实际运用中软件分销商更倾向于自已容易存活、发展的商业模式;也确实提高了企业实施ERP成功率，但软件供应商的施实方法在实践中侧重于软件自身功能运用与企业数据管理需求的快速对接，基本不涉及企业内部管理问题的具体指导。

　　(3)作为软件分销商的乙方是不提倡实施顾问在工作中深入到企业的数据管理问题当中去解决企业的实际问题。有了经验的实施顾问对企业提出的数据管理需求点，软件功能满足的前提下，是各种实施方案的指导专家;是通晓财务、生产、采购、销售、沟通、项目组织等各方面知识，具备综合素质的人才。在乙方是通过快速实施ERP项目的效率体现自身的价值。企业管理本身是一门精专的学问，实施顾问不是在企业管理解决实际问题方面的专家。